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5 elementi chiave per i nuovi CIO

Il responsabile IT di una azienda sta passando da organizzatore dei sistemi informativi a guidare una divisione che dovrebbe essere uno dei motori per l’innovazione e generatore di profitto per tutta l’azienda. Ma i CIO sono pronti?

Per gradi: il CIO è il Chief Information Officer. In italiano è un responsabile/dirigente del “reparto informatico” dell’azienda, giusto per capirci. Il suo ruolo, assieme al gruppo di lavoro, è ancora oggi quello di far funzionare la “roba informatica”, scegliere i prodotti e le soluzioni guardando al TCO (Total Cost of Ownership – ovvero quanto ti costa possederla), occuparsi di compliance e di sicurezza informatica. Non ultimo si occupa dell’assistenza informatica interna (stampanti, PC, …).

Ovviamente il CIO e la divisione informatica si occupano anche dei progetti di sviluppo (interno ed esterno) in base ai requisiti del marketing, prevendita, post vendita, …

Ma funziona ancora così?

Decisamente no. Il tempo del gestionale, del data warehouse, del software di business intelligence, dei PC da aggiornare, delle stampanti da far funzionare è passato. Non perché non servano più, ma perché sono scontati, devono esserci.

La cosa nuova e aggiuntiva di cui il CIO deve occuparsi ora è la trasformazione digitale. Sotto questa definizione ci sono molti concetti, anche diversi tra di loro, ma si tratta fondamentalmente di utilizzare le tecnologie per portare del valore aggiunto al business. Non sarà più solo il marketing a chiedere una nuova funzionalità nel sito web aziendale, ma sarò il CIO a trainare percorsi che portano in azienda nuove tecnologie digitali, perché è il CIO che le conosce e le comprende. O almeno dovrebbe.

Il reparto IT diventa un collante tra le diverse divisioni aziendali, perché è quello che più facilmente si può accorgere degli impatti che un progetto del marketing può avere sul post vendita, di come una nuova funzione del marketing debba contenere anche una evoluzioni degli strumenti del prevendita. Anzi, deve chiederselo e deve diventare elemento fondamentale del suo lavoro. Le divisioni aziendali fanno fatica a parlarsi (perché è effettivamente faticoso, il dialogo ed il confronto non sono mai comfort zone). L’IT può essere l’anello di congiunzione attraverso le tecnologie che ovviamente pervadono tutto il business con collegamenti ben oltre le mura fisiche dell’azienda.

Questa attività può essere condotta anche da uno specialista, qualche volta identificato come Innovation Manager o Digital Transformation Manager.

Strategie da ignorare

Il CIO deve ovviamente allinearsi, con le tecnologie, alle strategie aziendali. Ma non ci sono scelte tecnologiche che possono essere fatte oggi con una prospettiva di 10 anni. Ambiti diversi prevedono scelte tecnologiche che non saranno probabilmente più valide in tempi diversi. Il gestionale può avere una prospettiva di 10 anni, anche se già sappiamo che dovrà essere oggetto di evoluzioni. Un sito web o una tecnologia mobile, avrà una prospettiva di 3 anni. Certe volte può durare di più, certe volte può durare molto meno.

Questo non deve essere vissuto come un fallimento nella scelta, ma come una normale conseguenza dell’evoluzione tecnologica e va messo nel conto fin dall’inizio, evitando le false promesse di avere la soluzione definitiva (magari solo per ottenere approvazione dal consiglio di amministrazione che tecnologicamente è tipicamente molto scarso).

Quindi solo alcune delle strategie aziendali devono essere prese in considerazione dal CIO chiamato ad affrontarle sotto l’aspetto tecnologico oggi.

Spesa o guadagno

Quando l’IT era un ufficio con dentro dei tecnici asociali da chiamare se il PC non si accendeva o se il software gestionale faceva i capricci, quello era ovviamente un centro di costo. Anzi, era un costo. Se tutto fosse funzionato bene, del reparto IT non ce ne sarebbe stato bisogno.

Oggi, con la digitalizzazione spinta in ogni angolo dell’azienda e fuori dalla stessa, l’IT diventa fonte di guadagno e deve ragionare internamente secondo questa prospettiva. Se l’azienda ha un e-commerce, l’IT non è più quello che si occupa di installarlo, ma deve essere quello che si domanda se sta funzionando bene, come può evolverlo per renderlo più efficace, quali nuove tecnologie si possono affiancare da proporre al marketing, come aiutare il post vendita a gestire al meglio i clienti che hanno acquistato.

Se l’azienda fornisce un servizio alla propria rete di assistenza per agevolarne il lavoro, la divisione IT non può limitarsi a commissionare un’applicazione e guardare al solo costo, deve chiedersi come quell’applicazione sta migliorando il lavoro della rete vendita con la raccolta di dati oggettivi che analizzerà assieme al post vendita. E poi proporrà miglioramenti tecnologici andando a pescare dalle nuove possibilità che la tecnologia rende disponibili.

La domanda per il CIO sarà: ma quanto in più guadagna la mia azienda da queste attività che facciamo? Guadagno in termini economici, di benessere aziendale, di contatti con la clientela, eccetera.

Non serve controllare tutto

Alzi la mano chi non utilizza nessun servizio in cloud e ha tutto in casa. Nessuno. Così succede che le persone non-IT spesso utilizzano servizi non controllati dall’IT per costruirsi un vantaggio competitivo o crearsi una condizione di lavoro migliore. Il CIO odia tutto questo perché perde il controllo dei software utilizzati. E in parte ha ragione, ma deve anche capire che nessun reparto IT è in grado di seguire sempre tutte le esigenze del mercato che cambia.

E’ quindi necessario lasciare un margine di flessibilità, in modo che le persone in azienda possano adottare strumenti che non sono centralizzati, quando una versione centralizzata non sarebbe in ogni caso disponibile o realizzabile in tempi adeguati. L’alternativa è trovarsi con persone scontente e che sentono di non poter fare il loro lavoro al meglio perché blindate su tecnologie vecchie ed inutili.

Anzi, il CIO dovrebbe stimolare la ricerca di soluzioni che possano servire al business, fare un giro di interviste per capire come impattano sull’azienda ed eventualmente decidere di adottarle per tutti. Sa da un lato il CIO deve essere il motore che porta l’innovazione tecnologica, non può pretendere di conoscere tutti gli aspetti del marketing e quindi degli strumenti che ilpersonale del marketing ritiene utili. Lo scambio è fondamentale.

Da progetto a valore

L’ambiente IT è devastato dalla gestione progetti, ovviamente necessaria, ma che spesso finisce con diventare l’obiettivo delle attività che vengono svolte. Nel mondo agile, ad esempio, la domanda che ci si pone è “quale valore sto rilasciando man mano che procedo con il progetto?”.

Introdurre e tenere sempre in primo piano il valore che un progetto produce, ci permette anche di gestirlo in modo migliore. Non è più questione di rispettare “il piano lavori”, ma capire che cosa quel piano lavori sta apportando di valore all’azienda. Si passa dal focalizzarsi sulla data di consegna, al focalizzarsi su quale valore vado a consegnare. E quando si capisce che il valore non c’è più, perché le cose nel mondo IT cambiano e lo fanno spesso, si può tagliare quel ramo o rimodularlo completamente.

Dalla mentalità “ho consegnato in tempo” bisogna arrivare alla mentalità “ho realizzato questo valore”.

Questo ragionamento vale per l’IT ma si applica anche ad altri comparti ovviamente e una volta introdotto cambia completamente il modo di lavorare ed il modo di relazionarsi all’interno dell’azienda.

Progetti pilota

Non serve dirlo: con la tecnologia che cambia in fretta, il progetto pilota diventa un elemento fondamentale. All’interno di strategie di grande respiro che potenzialmente comportano importanti quantità di lavoro, è necessario testare le assunzioni che si fanno.

Il progetto pilota deve poter in breve tempo dare una misura del valore che si può apportare, facendo emergere i costi, le difficoltà o anche le impossibilità tecniche. La tecnologia informatica permette grande flessibilità, modularità, stratificazione che può essere usata per arrivare velocemente ad un prototipo misurabile in modo oggettivo.

Ragionare sempre e comunque in termini di preventivi, offerte, contratti per progetti di lunga durata e alto costo diventa sempre più pericoloso.

Un libro interessante sull’argomento è The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation (vedi il prezzo su Amazon).


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stefano

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